Vaardigheid en zelforganisatie kenmerken het “Nieuwe Werken”. Wat jarenlang als beproefd instrument in het dagelijkse projectwerk is gebruikt, wordt steeds meer een favoriete werkmethode in bedrijven, maar het brengt ook uitdagingen met zich mee.
Om op lange termijn succesvol te zijn, moeten bedrijven zich voortdurend aanpassen. In het beste geval handelen zij pro-actief en anticiperend. Dit vereist wendbare organisaties en wendbare werkwijzen, alsook een visionaire kijk op de vraag of het gekozen pad de gewenste richting uitgaat. Wendbaarheid is een leiderschapsdiscipline die mensen in organisaties in staat stelt om samen, autonoom en in een vroeg stadium beslissingen te nemen en de noodzaak van een strategische koerswijziging te onderkennen. De afgelopen twee decennia zijn er heel wat agile-methoden ontstaan om de uitdagingen van zelforganisatie in bedrijven met succes op te lossen.
Besluitvorming in het team
Een eerste stap op weg naar een zelfsturend team is het definiëren van rollen voor alle verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld voor project- en resourceplanning (welk teamlid werkt aan welk project?), personeelsplanning (sollicitatiegesprekken, aanwerving en introductie) en vakantie- en overwerkplanning. Rollen definiëren verantwoordelijkheden, maar niet noodzakelijk de activiteiten die ermee gepaard gaan. Rollen veranderen cyclisch. Deze aanpak maakt het algemene besluitvormingsproces efficiënter en sneller.
Het teamlid met de rolfunctie neemt meestal zelf beslissingen. Indien het besluitvormingsproces echter onduidelijk is, kan de rolhouder zich tot de relevante kennishouders wenden. Als de besluitvormingssituatie zelfs na raadpleging van een kennisdrager onduidelijk is, wendt de roldrager zich tot zijn team om gezamenlijk een besluit te nemen.
De beste oplossing voor iedereen vinden
De procedure is anders voor belangrijke organisatorische beslissingen. Deze worden door het team bij consensus genomen: Volgens een strikt gemodereerd principe brengen de teamleden bezwaren naar voren, maar moeten zij tegelijkertijd ook alternatieven aandragen. Dit bevordert constructieve samenwerking en nieuwe benaderingen van oplossingen. Het richtsnoer van de consensusmethode “Goed genoeg voor nu en veilig genoeg om te proberen” is van toepassing. Indien mogelijk moet een besluit niet in steen worden gebeiteld, maar moet het kunnen worden herzien als er nieuwe informatie of ontwikkelingen zijn.
Het team werkt aan een besluit totdat iedereen het eens is met het resultaat. Op die manier komt het team tot de best mogelijke oplossingen die inhoudelijk passend zijn, in plaats van extern door meerderen bepaalde beslissingen die van bovenaf worden “opgelegd” en in het dagelijkse werk vaak weinig aanvaarding vinden. De weerstand is meestal geringer omdat er meer waardering en vertrouwen is onder de teamgenoten.
Volledige transparantie in salarissen
In het zelfgeorganiseerde team zijn er geen personeels- of beoordelingsgesprekken met superieuren in de klassieke zin. Transparantie gaat hand in hand met open feedbackrondes: aan de hand van een gezamenlijk opgestelde catalogus bespreekt elke medewerker mentaal de betreffende collega en presenteert zijn of haar gedachten in de teamvergadering met alle aanwezigen. De feedback in het team heeft veel meer toegevoegde waarde voor het individu dan een individueel gesprek met de supervisor. Ze zijn technisch beter onderbouwd en worden gepresenteerd vanuit het gezichtspunt van verschillende personen.
Na de feedbackrondes en met nog wat tijd over, is ook de salarisronde geopend. Dit was de grootste hindernis in het hele herstructureringsproces. De ervaring heeft geleerd dat de werknemers er het meest intensief over discussiëren. Ook het management maakt zich op dit punt meestal de meeste zorgen, omdat het vreest voor onenigheid als gevolg van discrepanties in de salarisstructuur en de stap van openbaarmaking niet kan worden teruggedraaid. Voor de totstandbrenging van volledig zelfbestuur is transparantie van de salarissen echter het logische gevolg en onvermijdelijk. In de open salarisronden noemt ieder individu zijn huidige salaris en de gewenste salarisverhoging. Dit wordt in het team besproken. De totale verhoging wordt vervolgens meegedeeld aan de directie, die ook een begroting heeft opgesteld. Als de bedragen aanzienlijk verschillen, onderhandelen twee teamleden met de directie over de totale verhoging. Het ontwikkelingsteam zorgt dus voor een eerlijke salarisstructuur. Het hangt niet langer af van de onderhandelingsvaardigheden van de individuele werknemer.
Waarde in een levend systeem
De zelforganisatie van het ontwikkelingsteam staat los van projecten. Het gaat er veeleer om parallelle projecten zo efficiënt mogelijk te bedienen. Door zelfsturing bereikt het team een hoge mate van flexibiliteit. Tegelijkertijd zorgt de transparante aanpak voor een veel grotere acceptatie als een werknemer bijvoorbeeld op korte termijn wordt gevraagd om in een ander project te helpen. Het is gebleken dat dit “project hoppen” vaak tot ontevredenheid onder de werknemers leidt, wanneer zij door de manager worden “overgeplaatst” – zonder de zakelijke achtergrond te kennen. Het doel van zelfbeheer is de grootst mogelijke vrijheid van ontwerp en besluitvorming voor elk teamlid te bereiken door maximale transparantie. Bedrijven met zelfsturende teams streven naar een levend systeem waarin elk individu zijn of haar kennis en vaardigheden kan inbrengen. Dit vergroot de wederzijdse waardering en iedereen vaart er wel bij – zowel professioneel als persoonlijk.
Op iedereen gericht
De voordelen van het “Nieuwe Werken” liggen voor de hand: transparantie en beslissingsvrijheid maken werk zinvol. Hoe meer creatieve vrijheid werknemers hebben, hoe meer plezier en motivatie zij in hun werk ervaren. De teamcohesie is sterk en de sfeer vertrouwt. Dit alles bevordert de loyaliteit aan en de identificatie met het bedrijf. Hierdoor worden schommelingen beperkt en kan de onderneming duurzaam groeien. Bovendien worden beslissingen genomen met een maximale informatiedichtheid omdat iedereen erbij betrokken is. Een blik op andere bedrijven leert dat het hoger personeel vaak overbelast is met complexe, technische vraagstukken. Beslissingen moeten hier verschillende hiërarchische niveaus passeren, waardoor managers minder feiten en deskundigheid tot hun beschikking hebben. Het resultaat is vaak navenant suboptimaal.
